Power i projekter og portefølje

Formål

• Hvad består kompleksiteten af?
• Hvor er de væsentlige risici i opgaven?
• Hvilke strategiske tiltag kan vi foretage?

Fremgangsmåde

Formål

Fremgangsmåde

Formål

Fremgangsmåde til
beskrivelse af impact casen

• Den besluttede effekt på relevante nøgletal eks:
• Kunde performance
• Finansiel performance
• Proces performance
• Opfyldelse af eksterne krav
• Andre effekter

3. Adfærdsmæssige effektmål

• Ønsket effekt på relevante dimensioner eks:
• Ønskede adfærdsændringer og nye arbejdsformer
• Ønskede nye organisatoriske færdigheder
• Ønskede nye teknologiske færdigheder
• Nye kompetencer og viden hos medarbejderne

4. Succeskriterier
Den overordnede effekt er ofte direkte relateret til vækst, indtjening, produktivitet, reduktion af omkostninger. Formuler succeskriterierne i dette perspektiv.

Målepunkter
Når succeskriterierne skal måles, er det vigtigt at der er defineret relevante målepunkter. Der er generelt fem forskellige typer målepunkter, som med fordel kan benyttes.

Tilfredshed
Tilfredshed måles vha. udsagn, som vurderes på en skala f.eks. fra 1 til 6. Undgå midtpunkt. Man kan også anvende udsagn fra deltagere og interessenter. Denne type måling omfatter ofte kunder, brugere og ansatte.

Absolutte tal
Dette er den simpleste form for måling, som består I at optælle eller specificere et antal. Dette kan være antal projekter, omsætning for det nye produkt, antal fejl, gennemløbstid i timer, antal klager osv.

Forholdstal
Her sættes tal i forhold til hinanden f.eks. de samlede omkostninger til vedligehold/samlede udviklingsomkostninger, antal ”varme hænder”/samlet medarbejder antal. Her kan vi beregne indeks, gennemsnit og procentdele.

Træfsikkerhed
Træfsikkerhed er et udtryk for om vi opnåede det, som vi planlagde. Det aktuelle resultat/planlagte resultat. Ofte udtrykkes det i procent. Resultat x 100/planlagte resultat. Dette kan være forbrugte timer på projekt/planlagte timer på projektet eller forventet aktuel gennemløbstid/planlagt gennemløbstid.

Fremgangsmåde for
benefit tracking

Adfærdsmæssig effekt

1. Reaktion efter træning
Måling af deltagertilfredshed efter træning. Angiver accept af budskaber og motivation for det nye.

2. Læring og viden
Måling af relevant viden og indsigt. Kan måles vha. eksamen, test og simulering. Angiver parathed mht. de kommende ændringer.

3. Anvendelse og brug i praksis
Måling af ændret adfærd og performance. Angiver om medarbejderne rent faktisk gør det de skal. Kan måles vha. 360 graders feedback, auditering, tilfredshedsmålinger hos kollegaer, ledelse og kunder.

Forretningsmæssig effekt

4. Succeskriterier og ændring I KPI’er
Måling af ændringer i udvalgte KPI’er og succeskriterier.

Formål

Interessentanalysens formål er at give projektlederen og projektgruppen et overblik over personer, der har interesse i projektet, samt at gøre det muligt at igangsætte tiltag til en hensigtsmæssig håndtering af disse interessenter.

Interessentanalysen gennemføres for at:

• Sikre, at projektets formål, leverancer, succeskriterier samt fremgangsmåde er attraktive for de væsentligste interessenter
• Identificere ressourcepersoner
• Identificere og håndtere eventuelle modstandere og konflikter
• Planlægge den rette beslutningsproces
• Planlægge en hensigtsmæssig kommunikation og involvering af interessenterne

Fremgangsmåde

• Indflydelse, dvs. hvem kan træffe beslutninger om projektet.
• Medvirken, dvs. hvis aktive medvirken er væsentlig for, at projektet bliver gennemført.

Trin 3: Oplevede fordele og ulemper for interessenterne

Trin 4: Strategi for håndtering af interessenten
Som sidste trin i interessentanalysen vurderes det samlede billede, og der planlægges, hvad der skal gøres i forhold til interessenten, hvornår. Det er afgørende at disse tiltag bliver meget konkrete. Projektgruppen bør arbejde stringent med denne indsats og definere milepæle, ansvarspersoner og opfølgnings/evalueringsrutiner for håndteringen af interessenterne.

Formål

Milepælsplanen udarbejdes for at få et overblik og skabe mulighed for at styre, så leverancerne tilvejebringes til tiden, på budgettet og i den rette kvalitet For at sikre kvalitet og accept af milepælsplanen skal den udarbejdes af projektgruppen i fællesskab. Dette sker f.eks. på en planlægningsworkshop, hvor relevante interessenter er samlet.

En god milepælsplan bruges til:

• At skabe fælles forståelse og accept af opgaverne blandt interessenter, særligt deltagerne i projektgruppen.
• At skabe tempo og intensitet i projektet.
• At skabe sammenhæng mellem projektmål og -leverancer, den enkeltes indsats og ansvar.
• Opfølgning og styring, da det af milepælsplanen klart fremgår hvem, der gør hvad, hvornår.

Fremgangsmåde

Planen udarbejdes på væggen ved hjælp af papkort eller post-it lapper. Er projektgruppen mindre end 8 deltagere, kan planen udarbejdes i én gruppe. Er projektet stort, kan det være en fordel at opdele i mindre grupper, der tager hvert sit indsatsområde.

Milepælsplanlægningen udføres i følgende etaper:

1. Indsatsområder
Projektet opdeles i indsatsområder. Indsatsområder kan med fordel defineres ud fra leverancerne, kritiske problemstillinger, en hensigtsmæssig ansvarsfordeling i projektet.

2. Milepæle – delmålene på vejen
Næste skridt er at opdele vejen i milepæle, dvs. delleverancer. For enden af hvert indsatsområde findes et projektmål, en slutleverance. Nedbrydes disse slutleverancer, opstår der en række milepæle, som er velegnede til at styre efter.

3. Afhængigheder og tidsmæssig rækkefølge
Milepælene i de enkelte indsatsområder er placeret i den rigtige rækkefølge. Men der kan være afhængigheder på tværs af indsatsområderne, som medfører at milepælen i et indsatsområde skal være nået, før milepælen i et andet indsatsområde kan færdiggøres.

4. Faser og de vigtige beslutninger
Når milepælene er defineret for de forskellige indsatsområder, er det muligt at trække nogle tidsmæssige grænser, hvor projektet skifter karakter. Det er i disse faseovergange og beslutningspunkter, at styregruppen træder til.

5. Aktiviteter
Når milepælsplanen er udarbejdet, er det muligt at planlægge de aktiviteter, der skal opfylde de enkelte milepæle. Der er logik i denne rækkefølge – først defineres hvad projektgruppen skal nå, derefter vurderes hvordan dette kan gennemføres. Derefter kan tidsforbruget i de enkelte aktiviteter estimeres.

Eksempler på milepælsplaner

Milepælsplaner kan med fordel udarbejdes i de gængse IT-planlægningsværktøjer f.eks. MS-project. Her er vist nogle eksempler på milepælsplaner, som kan udarbejdes i Word, Excel og PowerPoint.

Eksempel 1
Enkel måde at opstille milepælsplan i et Word-dokument. Til venstre angives indsatsområderne. Ud for indsatsområderne noteres milepælene mod højre under de forskellige uger. Opfølgning foretages let under den enkelte uge, f.eks. på det ugentlige projektgruppemøde.

Eksempel 2
Enkel måde at opstille milepælsplan i et Word-dokument.
Milepælene er noteret under hinanden. Opfølgning foretages let ud for de enkelte datoer. Opstilles milepælsplanen i Excel, kan der sorteres ud fra datoer, indsatsområde eller ansvarlig.

Eksempel 3
Svarer til eksempel 2, men her er tilføjet en kolonne til budget for milepælen. Dette gør det muligt at foretage økonomiopfølgning og optegne fremdriftskurver for resultat og økonomi.

Eksempel 4
Opstillingen svarer til eksempel 1, men her er det muligt at vise et tidsmæssigt forløb på flere måneder. Milepæle angives med numre, som så er beskrevet i en liste.

Eksempel 5
Svarer til eksempel 4, men er udarbejdet i PowerPoint, sådan at milepælene for et kvartal kan vises på en A4-side. Fordelen ved denne fremstilling er, at den kan tages direkte fra den plan, der er opbygget på væggen med papkort eller posters. Man kan desuden vise afhængigheder med pile i denne udgave.

Formål

Aktivitetsbeskrivelse består, som ordet siger, i at beskrive de aktiviteter, som ligger før de enkelte milepæle. Formålet er at sikre en fælles opfattelse af aktiviteten og dens mål, for på den måde at kunne uddelegere aktiviteter i projektet, især når delegeringen sker til afdelinger eller parter uden for projektorganisationen og til arbejdsgrupper i projektet. Aktivitetsbeskrivelse kan også benyttes generelt for projektets hovedaktiviteter for at opnå en god planlægning.

Fremgangsmåde

Aktivitetsplanlægningen tager udgangspunkt i milepælene. Aktiviteterne defineres ved at vurdere, hvad der skal gennemføres for at opfylde den pågældende milepæl. Hvis milepælen hedder: ”Seminar for 15 ledere er gennemført den 1. okt.”, hvilke aktiviteter skal så gennemføres for, at dette er sket? Aktiviteterne ligger tidsmæssigt før milepælen og skal alle være gennemført, for at milepælen er nået.

Aktivitetsbeskrivelsen kan ske på følgende måde: Definer projektets hovedaktiviteter. Ofte vil man starte med at definere én hovedaktivitet per milepæl. Man skal dernæst detaljere hovedaktiviteten i delaktiviteter. Nogle delaktiviteter kan defineres fra starten, men mange kan først defineres, som projektet skrider frem.
Det, der skal beskrives, er en ”mini-projekttrekant” for den pågældende aktivitet.

Man skal ud fra aktivitetsbeskrivelsen kunne se:

• Hvad er slutleverancen, dvs. milepælen?
• Hvilke ressourcer/personer er nødvendige?
• Hvor megen tid er krævet?
• Er aktiviteten afhængig af andre aktiviteter?

Aftal hvem, der skal forestå og udføre hver hovedaktivitet, hvad enten det er en afdeling, en arbejdsgruppe eller en projektmedarbejder.

Beskriv i dialog med vedkommende opgavens ønskede resultater og dokumentation, samt de beslutninger, der eventuelt skal leveres grundlag for. Lad der på den opgaveansvarlige beskrive fremgangsmåde, delopgaver, hjælpemidler, behov for koordination, samt budget for ressourceindsats og omkostninger. Disse forhold drøftes og dokumenteres i en fælles aftale.

Formål

Formålet med dette værktøj er at få milepælene i projektet klart defineret. En milepæl er et resultat (delleverance) til et fastlagt tidspunkt (se også værktøjet Milepælsplanen). En god milepælsbeskrivelse gør det tydeligt, hvad der skal være opnået, på hvilke tidspunkter og hvem der har ansvar for hvad.

Fremgangsmåde

Det kræver omhu at formulere milepæle entydigt. Først og fremmest skal milepæle beskrives som en opnået tilstand og ikke som en aktivitet. Dernæst skal godkendelseskriterier samt en deadline fremgå af beskrivelsen.

Opnået tilstand – ikke aktiviteter
Milepæle er et resultat (delleverance) på et fastlagt tidspunkt. Milepæle beskrives derfor som det synlige resultat/produkt og en opnået tilstand og ikke som de aktiviteter, der skal udføres.

En milepæl er derfor ikke:
"Skrive rapport, som sammenfatter forskningen på felt x".

En milepæl er:
"Rapport udarbejdet og sammenfatningen er godkendt af NN".

Begrundelsen for ikke at skrive aktiviteterne her er, at man ofte ikke ved, hvad der skal til for at opnå milepælen, når man laver planen. Det kan ofte først fastlægges, når forudgående milepæle i projektet er nået, og vores viden dermed er øget. F.eks. kan en milepæl være ”Pensum for træningsforløb vedtaget”. Hvordan man gør det, vides ikke i starten af projektet, da der forud for denne milepæl er en række andre milepæle, bl.a. en der hedder ”Målgruppens behov for uddannelse kortlagt”. Før vi kender behovet kan vi ikke vide, hvor omfattende det bliver at beskrive pensum – og vi ved slet ikke, hvad pensum bliver, før målgruppen er valgt, og behovet er kortlagt.

Kriterier for godkendelse
Milepæle skal indeholde kriterier for godkendelse. Dette kan ske på flere måder. Man kan f.eks. fastlægge kvalitetskriterier, som skal være opfyldt (eksempelvis: ”8 kurser gennemført og evalueret til et gennemsnit på 4 på en 5-skala” eller ”kvalitative interviews gennemført med min. 20 respondenter, som opfylder de opstillede krav til respondenter”).

I andre tilfælde er det ikke muligt at opstille sådanne kvalitetskriterier, da det her beror på, at en styregruppe, kunde eller lignende godkender resultatet. Et eksempel er: ”Rapport om spildevandsforurening er godkendt af miljøudvalget” eller ”Møde afholdt og enighed opnået om min. 3 af de opstillede forslag”.

Milepæle skal beskrives som andre mål: SMART (Specifikt, målbart, accepteret, realistisk, tidsbaseret).

Herunder ses et eksempel på en milepælsbeskrivelse:

Milepæl

Koncept for rekrutteringskampagne besluttet.

• Konceptet indeholder:
• Kreativ idé for kampagnen, hvilket illustreres på plancher, hvor man ser farver, stil og billedsprog for kampagnen.
• Slogan samt 2-3 hovedbudskaber, der skal kommunikeres.
• Målgruppebeskrivelser samt overvejelser over medievalg.

Godkendelseskriterier

Konceptet er godkendt af styregruppen

Deadline

1.dec.

Formål

Gantt-planen er det mest udbredte værktøj til illustration af projekters tidsforløb og aktiviteters tidsterminer. Gantt-planen eller stavdiagrammet, som det også kaldes, benyttes fortrinsvis til projektets hovedtidsplan. Gantt-skemaet bruges til at skabe overblik på overordnet niveau.

Dette kan være styregruppens overblik over projektet. Eller til orientering af interessenter.

Fremgangsmåde

Gantt-skemaet giver en tidsmæssig dimension fra venstre mod højre. Aktiviteternes tidsmæssige placering angives med stave (Stavdiagrammet). Ofte benyttes også symbolerne herunder.

I aktivitetskolonnen skrives projektets aktiviteter og milepæle for hvert indsatsområde. Vælg en passende tidsinddeling, således at tidspunkter kan aflæses tilstrækkeligt præcist. Ofte vil en ugeskala være passende. Et alternativ er at vælge en grovere skala for at få overblik over hele tidsforløbet og indføje kolonner i skemaet til angivelse af aktiviteternes planlagte start - henholdsvis slutdato.
Med planstreg angives aktiviteternes planlagte udførelses-periode.
Det anbefales at tegne den nødvendige og planlagte varighed. Vis eventuelle slack særskilt i stedet for blot at tegne den tid, som er til rådighed. Milepæle indtegnes med deres symbol. Projektstyringen er også et indsatsområde. Her placeres beslutningspunkter, møder i beslutningsgruppen og andre faste møder, rapportering til ledelsen, m.m
Sidst i beskrivelsen er angivet et eksempel med tilhørende skema.

Formål

• En tilfredsstillende vurdering af projektets tids- og ressourceforbrug, med et minimum af indsats.
• Et billede af usikkerhederne i estimaterne.

Metoderne tager derfor udgangspunkt i en nedbrydning af de usikre aktiviteter. Da projekter er engangsopgaver, kan intet beregnes fuldstændigt objektivt, men der er flere metoder til at frembringe et godt estimat.

Fremgangsmåde

Trepunktsestimat
Gæt kan kvalificeres væsentligt gennem en trepunktsestimering. Ved trepunktsestimering beregnes middelværdien M ud fra 3 forskellige gæt.

• G: ”Sandsynlige gæt”
• O: ”Optimistiske gæt”
• P: ”Pessimistiske gæt”

Følgende formel anvendes ofte i de gængse PC-planlægningsværktøjer til beregning af estimat for middelværdien: M = (O + 3G + P) / 5.

Spredningen er et udtryk for aktivitetens usikkerhed. Foretages beregningen ud fra flere deltageres gæt bliver estimeringen mere robust. Middelværdien vil ofte ligge mellem det sandsynlige gæt og det pessimistiske gæt.

Spredningen S er: S = (P – O) / 5

Skema 5.5 – 1 kan anvendes til at gennemføre trepunktsestimatet.

Successiv kalkulation
Successiv kalkulation bygger på det princip, at aktiviteter med stor spredning nedbrydes i delaktiviteter gennem et eller flere trin, indtil alle spredninger er omtrent lige store. De mindre delaktiviteter er mere overskuelige og kan estimeres mere præcist.

Successiv kalkulation. Aktiviteter med stor spredning (gråt) nedbrydes, indtil den samlede spredning (blåt) ikke reduceres mere eller har nået et passende niveau. I figuren overfor har aktivitet A en væsentlig spredning. Den nedbrydes derfor i aktivitet B og C. Aktivitet C er forholdsvis usikker og har derfor en stor spredning. Derfor nedbrydes aktiviteten i D og E. Det viser sig, at D har en væsentlig spredning, og derfor nedbrydes den igen i aktiviteterne F og G.

Når aktiviteten A nedbrydes, vil middelværdien af den samlede aktivitetsrække vokse. Middelværdien af B+F+G+E er større end middelværdien af A. Grundlæggende vil det tage længere tid (de hvide bjælker i figuren), men da aktiviteterne er blevet mindre usikre, vil den samlede spredning være reduceret (de blå bjælker i figuren). Aktivitetsrækkens middelværdi M beregnes som:
M = M1 + M2 + M3

Det anbefales, at nedbrydningen af aktiviteter fortsættes, indtil den samlede spredning ikke reduceres mere. En yderligere nedbrydning vil da være spild af tid. I nogle projekter fortsættes nedbrydningen, indtil man har opnået en passende usikkerhed

Skema 5.5 – 2 kan anvendes til at gennemføre successiv kalkulation.

Formål

Risikoanalysen har til formål at afdække mulige risici, prioritere dem og finde mulige løsninger på de pågældende problemer. Risikoanalysen skal bruges til at reagere på, hvis ikke der øjeblikkelig tages aktion, så snart ting udvikler sig i den retning, som risikoanalysen forudser.

Fremgangsmåde

Risikoanalyser kan udføres via et væld af forskellige metoder. Vi har valgt en enkel, men effektiv metode. Skemaet ”Risikoanalyse” illustrerer desuden metoden.

Trin 1:
Risikoanalysen starter med en brainstorm omkring, hvilke problemområder der kan forekomme i det pågældende projekt. Brainstormingen gennemføres ved at spørge: ”Hvad kan gå galt?”. Se også tjeklisten i dette værktøj. Ofte vil det være en god idé at sende papkort rundt eller sætte dem op på væggen.

Trin 2:
Næste trin i risikoanalysen er at vurdere hændelserne på en form for "Richterskala" fra 0-5. Er der tale om en mindre rystelse i projektet, der skaber irritation, er det 1. Er der tale om væsentlige rystelser og forsinkelser, der nødvendiggør en revision af plan og budget, er det 3. Endelig kan hændelsen være så alvorlig, at den hindrer projektgennemførelsen, og konsekvensen er lukning af projektet. Her er værdien 5.

Trin 3:
Tilsvarende vurderes sandsynligheden for, at de enkelte hændelser forekommer. Dette kan også gøres på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er lille sandsynlighed, og 5 er stor sandsynlighed.

Trin 4:
Dernæst skal vi udregne risikotallet, R. R er lig KxS, dvs. konsekvensen x sandsynligheden. Den højre kolonne vil give et billede af, hvor de store risici er.

Trin 5:
Når de forskellige hændelser er prioriteret, er det muligt på skema 5.6 "Risikoanalyse", at arbejde videre med de hændelser, der har den største risiko. Der udarbejdes tiltag, som kan reducere sandsynligheden for, at den pågældende hændelse sker. På samme måde udarbejdes der tiltag, der kan reducere konsekvenserne, hvis eller når den pågældende hændelse forekommer.

Trin 6:
Indarbejd tiltagene i milepælsplanen, sådan at risici reelt reduceres. Drøft risikoanalysen med styregruppen og ledelsen. Styregruppen skal altid kende projektets 10 største risici.

Formål

Principperne i denne værktøjsbeskrivelse skal sikre, at en øko-nomisk opfølgning er mulig både med hensyn til projektomkost-ningerne, men også mht. projektets forretning. Opfølgning skal være mulig på projekt-, program- og porteføljeniveau.

Fremgangsmåde

Projektbudget
For at muliggøre opfølgning på fase- og indsatsområdeniveau er det nødvendigt at budgettet er opdelt pr. fase og pr. indsats-område. I mange tilfælde vil det være nødvendigt at opdele budgettet på milepælsniveau, sådan at omkostningerne for at nå den enkelte milepæl er budgetteret.

Projektomkostningerne kan budgetteres og følges vha. skemaet ”Økonomiopfølgning på milepælsplan”. På et mere overordnet niveau kan omkostningerne følges vha. skemaet: ” Projektnøgletal”. I et projektprogram eller en portefølje kan det samlede omkostningsniveau også følges vha. skemaet: ”Økonomi-opfølgning på projekter i fasemodel”..

Forretningsopfølgningen kræver, at der er defineret succeskriterier. Hvis der vælges samme succeskriterier for alle projekterne, kan disse summeres til en forretningsmæssig værdi. Fremgangsmåderne ved opfølgning på projektomkostninger og forretning er beskrevet herunder.

Opfølgning på projektomkostningerne og leverancer
Metoden, vi beskriver i det følgende, kaldes også "earned value metoden”, da det netop er et værktøj, der søger at belyse den værdi, som det udførte arbejde har skabt.

Den enkleste måde at foretage denne opfølgning er at udarbejde en liste, hvor milepælene er anført i rækkefølge. Ud for mile-pælene angives omkostninger og ressourceforbrug i f.eks. manddage. På den måde er det muligt at budgettere og senere følge op på omkostningerne pr. milepæl (Se skemaet Økonomi-opfølgning på Milepælsplan).

Milepælsplan med angivelse af milepæle, termin og angivelse af budgetteret ressourceforbrug. (BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled). Søjlen til højre kan bruges til at anføre det aktuelle forbrug pr. milepæl. ACWP = Actual Cost of Work Performed).

Styrken i "earned value" metoden er den grafiske fremstilling af frem-driften. Denne kurve har ofte form som en såkaldt s-kurve, fordi om-kostningerne i de indledende projektfaser ofte er forholdsvis små pr. tidsenhed. Senere i projektet sættes store ressourcer ind, og kurven stiger kraftigt for til sidst at falde ud i slutningen af projektet.

Diagrammet i figuren viser den planlagte værditilvækst over tid som den fuldt optrukne linie, der er benævnt ”omkostnings-budget”.

Når der på et givet tidspunkt foretages en opfølgning på pro-jektet, vil det være muligt at sammenligne projektets stade i forhold til det planlagte. (BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled). I eksemplet overfor forventes projektet afsluttet på ”plan slutdato”. Hvis vi befinder os på ”stadedatoen” ca. 60% henne i forløbet.

Ser vi på de faktiske omkostninger for det udførte arbejde, er de på figuren højere end budgetteret på det nuværende tids-punkt. (Dette kaldes ACWP = Actual Cost of Work Performed).

Vi kan også gå en anden vej og se på de milepæle, vi rent faktisk har nået på ”stadedatoen”. Hvis vi opgør den budgette-rede værdi af disse milepæle, kan vi se, at værdien er lavere end planlagt. (BCWP = Budgeted Cost of Work Performed).

BCWP – kurven er vore erfaringer for, hvor langt vi rent faktisk er nået på ”stadedatoen”. Forlænges denne kurve op til at vi har anvendt de budgetterede omkostninger, kan vi på tidsaksen aflæse, hvornår projektet forventes at være afsluttet, hvis ikke vi gør en ekstra indsats. (BAC = Budgeted Cost At Completion).

ACWP - kurven er vore erfaringer for, hvad det indtil nu har kostet at nå de resultater, vi havde planlagt. Hvis den udvikling fortsætter, vil den forventede omkostning ved afslutning kunne aflæses over den ”forventede slutdato”. (EAC = Estimated At Completion).

Metoden udmærker sig ved, at det er meget tydeligt om ACWP - og BCWP – kurverne flytter sig mere og mere fra hinanden, eller om de løber parallelt. Løber de parallelt, har vi haft et midlertidigt problem. Fjerner kurverne sig fra hinanden, er der vedvarende problemer.

Opfølgning på forretningen
Opfølgningen på forretningen kræver, at der ud over opfølg-ningen også følges op på succeskriterierne. Det er er en god idé at gøre løbende, f.eks. i hver fase, efterhånden som vi-den grundlaget bliver større.

Formål

Beskrivelse af ansvarsfordeling anvendes for at klargøre forventninger og definere projektdeltagernes roller og ansvar. Planlægningen og beskrivelsen skal sikre, at ansvar og opgavefordeling er gennemtænkt og klart kommunikeret.

Ansvarsfordelingsskemaet skal introduceres som værktøj ved projektstart, dvs. når projektgruppen arbejder med at lave planen for projektet. Det er afgørende at skemaet bruges aktivt på projektgruppemøderne, at det opdateres og afspejler de ændringer, der sker med projektet og dermed planen.

Fremgangsmåde

Den enkleste metode til dette er at beskrive udførelsesansvar for hvert indsatsområde og milepæl i projektets plan, dvs. hvem har ansvar for at milepæl X er nået til terminen.

Man kan udbygge med at beskrive øvrige roller, f.eks. hvem skal godkende milepæl x, hvem skal informeres etc.

I skema 6.1. ”Ansvarsfordelingsskema” noteres indsatsområder, milepæle og eventuelt også aktiviteter. Sørg for overensstemmelse med planen. Hver projektdeltager tildeles en linie. I krydsfelterne anføres rollerne med bogstavsymbol. Vælg et relevant udsnit af symbolerne. Ved projektdeltager forstås ikke blot medlemmer af projektgruppen, men også beslutningsgruppe/komité samt interessenter, som har aktiviteter i form af at blive hørt, at godkende, at kontrollere, at beslutte m.v.

Aftaler om ansvars- og opgavefordeling bør ske i dialog med projektdeltagerne. Hvis projektleder foretager dette alene, mindskes sandsynligheden for, at de enkelte deltagere oplever beskrivelsen som forpligtende.

Desuden skal detaljeringsgraden i beskrivelsen tilpasses den enkelte deltager og situation. I nogle tilfælde kan en meget detaljeret beskrivelse opleves som hæmmende for den enkelte deltagers eget engagement. Opgavefordelingsskemaet bør derfor fortrinsvis benyttes for indsatsområder og milepæle i projektet.

Formål

Projektet skal organiseres, så det er forankret solidt i ledelsen, den øvrige organisation samt hos eventuelle eksterne samarbejdspartnere.

Formålet er at organisere projektet, så man sikrer projektgruppen de bedst mulige arbejdsbetingelser. Projektorganisationen skal være synlig, den skal designes til det enkelte projekt, den skal være beslutningsdygtig og den skal være kundeorienteret.

Fremgangsmåde

Projektet organiseres i tre forskellige enheder. Læs mere om de enkelte enheders ansvar i kapitel 5.

Styregruppen, inkl. projektejer
Styregruppen er projektets forankring i den øvrige organisation, kan starte og stoppe projektet, og det er styregruppen, der betaler og leverer ressourcerne.

Det er derfor vigtigt, at styregruppen vælges på det rette niveau. Den bør ikke være så højt placeret, at de pågældende ledere ikke har tid til eller interesse i projektet. På den anden side skal styregruppen have den nødvendige magt for at kunne tildele ressourcer og bakke projektet op.

Projektgruppen
Projektgruppen er arbejdsgruppen. Deltagerne i projektgruppen udvælges ud fra faglige kriterier, så de er i stand til at levere kvalitetsmæssigt arbejde på et højt niveau. Alle deltagere i projektgruppen er der for at udføre et stykke arbejde og skal derfor have tid til det pågældende arbejde.

Ved større projekter er det hensigtsmæssigt at have en kernegruppe, som består af projektledere samt delprojektledere. Hver delprojektleder har så igen en delprojektgruppe med et antal deltagere.

Referencegrupper

Specialister, som indkaldes til høring og sparring, samt øvrige vigtige interessenter placeres mest hensigtsmæssigt i en referencegruppe. Overvej, om projektet skal have én eller flere referencegrupper, da det kan være hensigtsmæssigt ikke at etablere en gruppe med samtlige interessenter, hvis der er for store interessemodsætninger.

Formål

Formålet med ressourcekontrakten er at skabe et overblik over ressourceforbruget i projektet og at lave en klar aftale med den enkelte projektdeltager om, hvad vedkommende forventes at bidrage med af tid og leverancer.

Fremgangsmåde

Ressourcekontrakten indgås mellem projektdeltageren og projektlederen. I kontrakten aftales leverancer, termin og ressourceforbrug for den enkelte deltagere, sådan at projektlederen har en aftale, og sådan at deltagerne kan synliggøre over for deres leder, at de er bookede til projektet.
Ved at summere ressourcekontrakterne kan projektlederen få et overblik over ressourceforbruget i projektet.

Ved at summere den enkelte medarbejders ressourcekontrakter fra forskellige projekter, kan medarbejderen få et overblik over sin belastning med projektarbejde.

Afdelingslederen kan ved at summere medarbejdernes kontrakter, få et overblik over projektbelastningen i afdelingen.

Ressourcekontrakten udfyldes på baggrund af en samtale mellem projektdeltager og projektleder. Kontrakten kan udfyldes som afslutning på denne samtale eller af en af parterne bagefter, hvilket dog kræver, at begge parter godkender kontrakten efterfølgende.

Ressourcekontrakter er kun anvendelige, såfremt begge parter tillægger dem værdi. Det kræver ofte, at den øvrige ledelse også efterspørger dem. Ressourcekontrakten egner sig bedst i projekter, hvor det er muligt i nogen grad at forudsige ressourcetrækket.

Formål

• fastholde beslutninger i projekt teamet og andre arbejdsgrupper.
• sikre opfølgning på beslutninger.
• minimere de skriftlige referater.

Projektjournalen bruges af projektleder og delprojektledere, der er ansvarlige for forskellige ansvarsområder. Den udfyldes af mødeleder, sekretær eller projektleder.

Projektjournalen anvendes i stedet for mødereferat. Projektjournalen har den fordel, at der kun er én liste, som skal anvendes til opfølgning. Ved mødereferater skal man ofte to til tre mødereferater tilbage for at muliggøre opfølgning.

Fremgangsmåde

Projektjournalen udfyldes på den måde, at alle beslutninger noteres. Ud for hver beslutning anføres, hvem der er ansvarlig, og hvornår den pågældende aktivitet/beslutning skal være afsluttet.

På projektmøderne anvendes projektjournalen til opfølgning. Den aftalte beslutning kan ”hakkes af”, når den er færdig. Det betyder, at listen bliver kortere "for oven" og længere "for neden", når nye ting aftales.

Resultatet er, at der altid kun er en liste over manglerne.

Protokollen kan ikke erstatte aktiv opfølgning og styring fra projektlederens side, men er et godt værktøj til at fastholde beslutninger samt holde deltagere op på aftaler.

Formål

Formålet med mødereferatet er at fastholde beslutninger truffet på møder, som vedrører projektet

Fremgangsmåde

Projektleder er ansvarlig for udarbejdelsen af referatet, men skal ikke nødvendigvis selv skrive referatet. Dog er det vigtigt, at projektleder godkender referatet og sikrer, at de vigtigste pointer og beslutninger fremgår klart, før det udsendes til de øvrige deltagere til orientering/godkendelse.

Referater får kun betydning, hvis de benyttes aktivt til at dokumentere beslutninger truffet på møder, herunder hvem der har ansvar for udførelsen af bestemte handlinger.

Formål

• Systematisere kvalitetssikringen af udviklingsarbejdet.
• Finde så mange fejl og mangler som overhovedet muligt i et stykke udviklingsarbejde.

Fremgangsmåde

1. Indkaldelse af nøglepersoner
Der indkaldes erfarne nøglepersoner fra relevante fagområder eller organisatoriske enheder.

2. Forberedelse
Inden mødet skal alle informeres om, hvordan den enkelte skal forberede sig. Hvilken synsvinkel skal anvendes under reviewet. Reviewet foretages ud fra bestemte synsvinkler - ”briller”. F.eks. kan en konstruktion reviewes med sikkerhedsmæssige briller, miljøhensyn eller produktionsomkostninger osv.

Deltagerne skal kunne vurdere:

• Opfylder det udførte arbejde de oprindelige mål og krav?
• Er arbejdet et godt grundlag for det videre arbejde?
• Opfyldes funktionskrav, pålidelighedskrav, normer, økonomiske krav osv.?
• Kan det vurderede arbejde fungere i helheden?
• Er dokumentationen dækkende og forståelig?

Hver deltager har mindst en positiv og en kritisk bemærkning.

3. Reviewet – gennemførelse af mødet
Mødet ledes af en mødeleder. Projektleder/projektgruppe er tilskuer og skal kun lytte.

• Mødets tidsmæssige udstrækning er kendt, så nøglepersoner ikke pludselig skal gå.
• Emnet er resultatet ikke den eller de personer, som har udarbejdet resultatet.
• Problemer listes op, men løses ikke på mødet.
• Reviewmødet gennemføres som en brainstorming med det formål at finde de fleste problemer og eller fejl. Spillereglerne er de samme som for brainstorming: Kritik og vurdering af andres meninger er absolut forbudt. Det tilstræbes at få så mange kritikpunkter som muligt og kombinere kritikpunkterne.
• Kritikpunkterne bør vægtes, så der ikke startes forbedring af uvæsentlige problemer.
• Beslutninger om accept trods mangler skal være enstemmigt. Hver deltager er medansvarlig.

4. Dokumentation af resultat  
Kritikpunkterne noteres i et referat, hvor der ud for hvert kritikpunkt også er angivet, om problemet skal ændres, bør ændres eller ikke er væsentligt.
Beslutninger noteres også i referatet.

5. Efter mødet
Referatet skal godkendes med underskrift af samtlige deltagere. Deltagerne har pligt til at gøre indsigelse inden en uge efter mødet, hvis de ikke er enige i referatet.

Formål

Den visuelle planlægningstavle skal sikre, at alle i projektet har det samme overblik, og at alle har mulighed for at komme med input og viden. Det er også formålet at etablere korte feedback sløjfer, så ny viden kommer hurtigt i spil i projektet.

Fremgangsmåde

Plantavlen er opbygget med en søjle til venstre, som i stikord udgør projektbeskrivelsen. Her er organisationen, formål, succeskriterier og leverancerne beskrevet.
Søjlen til højre indeholder en kort interessent- og risikoanalyse, samt plads til at beskrive og prioritere nye opgaver, der endnu ikke er blevet planlagt i midterfeltet.

Midt i tavlen findes planen, som består af en linje pr. medarbejder og søjler for dagens eller ugens arbejde, alt efter tidshorisonten for denne tavle.

Teamet samles dagligt til et kort morgenmøde ved tavlen. Hvis der er opstået nye opgaver i punkt 1, aftales hvem der udfører opgaven og hvornår. Opgaven placeres i planen i punkt 2. Samtidig foretages der opfølgning på gårsdagens opgaver er de forløbet som forventet? Den enkelte giver en kort vurdering af de kommende dages arbejde, og det drøftes hvordan disse håndteres.

Derefter konsulteres interessentanalysen og risikoanalysen. Er der forhold, som teamet skal tage hensyn til i arbejdet de kommende dage?

Derefter fortsætter mødet i punkt 5. Giver ovenstående anledning til nye opgaver, som skal løses? Hvis det er tilfældet, noteres disse opgaver her, og de kan så indarbejdes i planen på mødet næste dag.

Mødet holdes kort som et pitstop i projektgruppen. Alle har haft mulighed for at komme med deres bekymringer og ideer til løsninger. Alle har fået et overblik over projektets stade og situation.

Hvis en projektdeltager under dagens arbejde kommer i tanke om en ting, som mangler, eller opdager en ny risiko, kan vedkommende øjeblikkelig skrive det på en post-it lap og sætte det på tavlen. Denne nye opgave vil så blive vurderet af det samlede team allerede næste morgen, og den rette person vil blive sat på opgaven.

Formål

Kommunikationsplanen skal sikre, at projektet har en strategi for, hvordan og hvornår der skal kommunikeres til relevante interessenter i projektet.

Formålet er at:

• Hindre eller mindske modstand i projektet samt
• Skabe eller fastholde kendskab til projektet blandt relevante interessenter.

Fremgangsmåde

Det er afgørende at tage stilling til projektets kommunikation allerede i den indledende planlægning. Kommunikationsplanen skal derfor udarbejdes i projektets opstartsfase, nærmere bestemt efter at interessentanalysen og risikoanalysen er lavet, da de begge giver værdifuldt input til kommunikationsplanen. Skema 8.1 skitserer, hvilke punkter en god kommunikationsplan bør indeholde. Herunder er de enkelte punkter uddybet:

Målgruppe og budskab
Her beskrives, hvem målgruppen for kommunikationen er. Målgrupperne er sandsynligvis allerede identificeret via interessent- og risikoanalysen. Dernæst formuleres budskabet til den pågældende målgruppe: Hvad er det, vi vil fortælle denne interessent. I planen skal budskabet ikke nødvendigvis formuleres i dets endelige udformning. F.eks. kunne budskabet være: ”Afskedigelser er sidste udvej, og vi vil gøre alt for at undgå dette. Men det kræver jeres samarbejde”. Dette budskab er vigtigt at få igennem. Hvorledes formen skal være fastlægges senere.

Mediet
Efter at målgruppe og budskab er defineret, bestemmes mediet: Skal vi afholde kickoff-møder, udsende personlige breve, tage en snak henover en frokost. Mediet bestemmes af, hvad målet med kommunikation er. Generelt skal personlig dialog og involvering tages i brug, når vi vil have interessenten til at ændre adfærd. Mere upersonlige medier som intranet eller brochurer er velfungerende til at oplyse og informere – specielt hvis det drejer sig om større grupper af interessenter.

Effekten
Her beskrives succeskriterier for kommunikationen. Hvad er det helt konkret, interessenterne skal gøre anderledes som følge af kommunikationen?

Timing og ansvar
Kommunikation i større projekter bør være et indsatsområde markeret med milepæle og faseovergange. Desuden skal der udpeges en ansvarsperson for indsatsområdet eller for de enkelte milepæle.

Formål

I forandringsprojektet er det hensigtsmæssigt at vurdere interessenternes modstand mod de planlagte forandringer. Analysen udføres for at:

• Vurdere, hvad den enkelte interessent får ud af projektet.
• Vurdere, hvor store bidrag eller ofre den enkelte interessent må levere som følge af projektet.
• Vurdere, hvilke områder der bekymrer den enkelte interessent vedrørende den fremtidige løsning.
• Opstille tiltag, der kan minimere interessenternes modstand eller maksimere deres udbytte

Fremgangsmåde

Trin 1:
Den nuværende situation noteres i skema 8.1’s venstre kolonne. Hvorfor skal den nuværende situation ændres? Hvorfor er projektet overhovedet sat i gang? I samme trin beskrives visioner, fordele ved det fremtidige situation i højre kolonne.

Trin 2:
Alle fordelene ved den nuværende situation beskrives, set med den pågældende interessentgruppes øjne.
Efter at fordelene er beskrevet, beskrives ulemperne i den fremtidige situation. Disse ulemper vil ofte kunne relateres direkte til medarbejdernes usikkerhed og frygt for fremtiden. Når fordelene ved den eksisterende situation og den fremtidige løsning er beskrevet, kan man definere den pris, som interessentgruppen oplever, de skal betale for forandringen.

Trin 3:
I trin 3 konkluderes der med hensyn til interessentgruppens opfattelse af den kommende forandring. Interessentgruppen i den pågældende gruppe vil føle, at de mister de fordele, de har, og får de ulemper, der er i det fremtidige system. Ofte har de svært ved at se ulemperne i det nuværende system og visionen i det fremtidige system.
Det vil ofte fremgå af analysen, på hvilke områder interessentgruppen er nervøse og frustrerede over den fremtidige løsning. Dette kan f.eks. være nyt IT-system, nye arbejdsgange. Ud fra disse beskrivelser vil det være muligt at opstille tiltag, som kan igangsættes i projektet.

Formål

Ved at bruge tid på en målrettet rekruttering af projektgruppen kan projektlederen sikre sig indflydelse på, hvordan projektgruppen sammensættes og dermed hvilke personer, han/hun har til at udføre arbejdet i projektet.

Formålet er at:

• Sikre de rette faglige kompetencer til projektet
• Sikre de rette sociale kompetencer og engagement fra start

Fremgangsmåde

Rekrutteringsprocessen kan anskues i følgende trin:

Trin 1: Indledende analyse af behov
Afhængigt at projektets omfang kan projektdeltagerne først rekrutteres efter en indledende analyse af det samlede projekt eller den kommende projektfase. I dialog med projektejer vurderes:

• Hvilke faglige kompetencer får vi brug for til projektet?
• Hvor mange og hvor langt bliver ressourcetrækket?

Trin 2: Udformning af stillingsannonce
Dernæst udformes en stillingsannonce. Udformningen afhænger af, hvorvidt det er en intern eller ekstern annonce. Se skabelon til en intern annonce herunder.

Trin 3: Dialog med mellemledere
Hvis stillingerne slås op internt, er det meget vigtigt at tage mellemlederne i ed, før annoncen slås op. De skal orienteres om, at det sker, og der skal aftales klare retningslinjer for, hvad proceduren bliver, hvis en af deres medarbejdere søger – og måske får – jobbet

Overvej bl.a.:

• Skal chefer/ledere informeres, hvis en af deres medarbejdere søger et af jobbene?
• Kan projektleder spørge chef/leder ud om den pågældende medarbejders indsats?
• Skal chef/leder spørges/orienteres, hvis man – efter afholdte samtaler – påtænker at ansatte en af deres medarbejdere i projektet?

Trin 4: Afholdelse af samtaler og udvælgelse af egnede kandidater
Der kan ligge et forholdsvist stort arbejde i at administrere indkomne ansøgninger, besvare dem og afholde samtalerne. Men er projektet af et vist omfang og vigtighed er tiden givet godt ud. Det er vigtigt at håndteringen af rekrutteringen sker professionelt, og at samtlige interesserede får tilbagemeldinger på deres ansøgninger.

Evt. trin 5: Indgåelse af ressourcekontrakter
Det kan være en god ide at afholde et møde med den udvalgte projektdeltager, dennes chef samt projektleder, hvor man udfylder en ressourcekontrakt, se værktøj 6.3. Formålet er at sikre, at alle parter har samme opfattelse af hvilke ressourcer, der skal allokeres til projektet.

Formål

Formålet med at definere spilleregler er at skabe en fælles opfattelse i projektgruppen af, hvordan samarbejdet skal fungere. Der er tale om en målsætningsøvelse og -debat. Gruppemedlemmerne skal således bruge kræfter på at formulere de mål, som netop denne gruppe bør stræbe efter.

Fremgangsmåde

Spillereglerne kan defineres i gruppens opstartsfase eller undervejs, hvis der opleves begyndende konflikter. I opstartsfasen er der typisk endnu ingen konflikter, hvilket tillader en friere diskussion, ligesom spillereglerne kan være med til at forebygge eller mindske konflikter – forudsat at de bruges aktivt.

Forberedelse: Projektlederen bør overveje, hvor denne gruppe har behov for klare aftaler om samarbejdet, før gruppen går i gang. F.eks. hvad gør vi, når vi er uenige om metoden? Hvad gør vi, når nogle fra gruppen ikke deltager i et møde?, Hvordan fordeler vi de mindre spændende opgaver? Sørg for at disse temaer bliver inddraget i diskussionen.

Tidsforbrug: Arbejdet med spilleregler tager 2-3 timer, og der er behov for en opfølgning senere, hvor gruppen gennemgår referatet af de vedtagne udsagn.

Værktøjet består af 18 udsagn, som gruppen arbejder med i to trin:

1. Individuel besvarelse
2. Fælles diskussion om udvalgte eller alle udsagn for endelig at træffe beslutning om gruppens spilleregler.

Projektlederen kan også udvælge de udsagn, som han/hun anser for vigtigst og nøjes med at anvende disse.

Mål skal helst være klare, udfordrende og målbare. Undgå derfor for mange bløde kompromiser.

For at have en effekt, skal spillereglerne benyttes aktivt i det kommende samarbejde. F.eks. til regelmæssige evalueringer af arbejdet i projektgruppen

Formål

Evaluering og feedback er redskaber til at afdække uhensigtsmæssig adfærd og dermed til at give mulighed for at korrigere dette. Men et lige så centralt formål med evalueringen er at give – og få – information om, hvad man gør godt. Man fremmer med den positive evaluering en bestemt adfærd og giver samtidig den enkelte eller gruppen selvtillid og energi.

Fremgangsmåde

Første krav til evalueringen af gruppens arbejde er, at projektlederen sikrer, at der overhovedet bliver evalueret undervejs. Ved på forhånd at placere evalueringssessioner på udvalgte punkter i projektet, f.eks. efter hver milepæl eller efter hvert tredje møde, sikrer man, at der bliver tid og rum til evalueringer i projektet. Det udelukker selvfølgelig ikke at lave evalueringer på andres tidspunkter, hvis behovet opstår, men vælger man udelukkende at bero på evalueringer ad hoc i projektet, er risikoen, at der aldrig bliver tid til dette.

Det andet krav er, at projektlederen skaber en ramme, som sikrer, at evalueringen bliver konstruktiv og fremadrettet: En evaluering, der udelukkende påpeger fejl og mangler ved den enkelte, og hvor interessen drejer sig om det, der allerede er passeret, vil sjældent give den ønskede adfærdsændring. Evalueringen skal give de berørte personer motivation og selvsikkerhed, men skal samtidig inspirere til en bedre indsats næste gang.

Evaluering af projektarbejdet kan fokusere på resultatet eller på processen. De værktøjer, vi her præsenterer, har primært fokus på processen. Der er ideer til værktøjer til evaluering af:

• Gruppens samarbejde
• Feedback til den enkelte projektgruppedeltager.

Vurder projektgruppens arbejde. Beskriv, hvad der gik godt, og hvad I ville gøre anderledes, hvis I skulle starte nu.

Tænk både i proces og resultat.

Brug en flipover og noter input på skema 9.3: Vær opmærksom på at få alle personer på banen, så det ikke kun er de mest ”højtråbende”, der dominerer. At feedbacken ikke bliver en offentlig ”afklapsning” af enkelte personer i projektet, men en saglig dialog, der skaber fremadrettet læring.

Der skal afsættes minimum 1 time. Hvis evalueringen er af både proces og resultat, skal der afsættes mere.

Formål

Planlægningsworkshop anvendes ved projektets start og ved fasestart i større projekter.

Formålet er:

• Sikre kvalitet i planen, ved at alle fagområder involveres i planlægningsprocessen.
• Sikre accept og ejerskab til planen, ved at alle ansvarlige selv deltager i planlægningen.
• At opnå hurtig mobilisering og start af projektet.

Fremgangsmåde

Planlægningsemnerne og deres rækkefølge vil afhænge af, om planlægningen udføres ved begyndelsen af projektet eller ved en senere fase. Ved projektets begyndelse kan nedenstående disposition benyttes.

Deltagerne i planlægningsworkshoppen er projektmedarbejderne. Nytteværdien af workshoppen er netop, at alle projektdeltagere medvirker – også de, som først skal yde en arbejdsindsats senere i forløbet. Det er vigtigt, at gøre det klart for deltagerne, hvad der skal være slutresultater af workshoppen og planlægningen.

Indhold og forløb for planlægningsworkshop:

En planlægningsworkshop kræver forarbejde og efterarbejde.

Forarbejdet omfatter:

• Information til deltagerne om workshoppens mål og indhold.
• Forberedelse af materiale, indsamling af oplysninger. Det gælder også deltagernes forberedelse.

Efterarbejdet omfatter:

• Bearbejdning af dokumentationen fra workshoppen. Skal ske umiddelbart efter workshoppen.
• Supplerende samling af oplysninger og tjek af oplysninger.
• Indgåelse af aftaler om ressourcer og dermed sikring af planens realisme.

Planlægningsworkshoppen har som nævnt også en funktion i forhold til at udvikle samarbejdet i projektgruppen. At skabe et fælles resultat er i sig selv udviklende, men der kan også indlægges et tema på workshoppen, hvor der tales om samarbejdskultur, den enkelte deltagers interesse, udbytte, bidrag m.v.

Planlægningsworkshoppen kan desuden benyttes som anledning til at give undervisning i projektplanlægning og -styring. Indlæg undervisningen forud for de relevante trin i forløbet.

Formål

• Samle nøgletal fra alle projekter på et dokument.
• Give produktkomiteen/styregrupper en oversigt over samtlige projekter.
• Skabe mulighed for en samlet ressource- og investeringsberegning.
• Samle data om samtlige projekter for at muliggøre porteføljeledelse.

Fremgangsmåde

Projektlisten er en liste over samtlige projekter med angivelse af de vigtigste projektinformationer, f.eks. projektnummer, projektleder, budget, termin, angivelse af nuværende fase, succeskriterier, projektets prioritet og risikotal.

Projektlisten er en kort beskrivelse af projektporteføljen, som angiver de forskellige projekters placering i fasemodellen, ressourceindsatsen og projektets prioritering.

Produktkomiteen bruger skemaet til porteføljeledelse og prioritering af de enkelte projekter. Andre interessenter kan få information om projekternes nøgletal og stade.

• Informationerne overføres fra skemaerne ”projektnøgletal“.
  Samtlige projekters tal overføres på én projektliste.
• Når et projekt har været til produktkomité- eller styregrup-pemøde og passeret en ”gate”, justeres tallene i projektlisten.
• Projektlisten vedligeholdes af produktkomiteens eller styregruppens sekretær. Projektlisten opdateres efter produktkomité- eller styregruppemøder.
• Projektlisten kan anvendes direkte eller som grundlag for forskellige grafiske fremstillinger af projektporteføljen.
• Ved at summere kolonnens ressourcer giver listen et overblik over projektporteføljens ressourcetræk. Det samme kan gøres med kolonnen ”Investeringer”.
• Nogle virksomheder angiver beløb for det forventede udbytte af projektet i stedet for kolonnen ”Vigtighed”. Anvendes beløb, kan projektporteføljens samlede ”forretning” defineres ved at summere kolonnen for udbyttet, investeringer og ressourceforbrug.

Formål

Projektporteføljen vises grafisk for at:

• Give et billede, som på en A4 side kan give et hurtigt overblik over de forhold, som porteføljeledelsen skal beslutte ud fra.
• Give produktkomitéen/styregrupper en oversigt over projektporteføljens tilstand.
• Samle data om samtlige projekter for at muliggøre porteføljeledelse og prioritering af disse.

Fremgangsmåde

Oversigten bruges under møderne i porteføljeledelsen for at give et overblik og kvalificere diskussionerne om mulige beslutninger. Oversigten fungerer i nogle tilfælde som en grafisk fremstilling af informationerne i projektlisten.

Oversigten er en beskrivelse af projektporteføljen, der viser de forskellige projektets placering i fasemodellen (Projektledelsesmodellen), ressourceindsatsen, projekternes stade, risiko og vigtighed. Porteføljeledelsen bruger oversigten til porteføljeledelse og prioritering af de enkelte projekter. Andre interessenter kan få information om projekternes stade og placering i porteføljen.

Inden det besluttes, hvilken type oversigt der er hensigtsmæssig i den pågældende situation, er det vigtigt at afklare følgende:

• Hvilke beslutninger skal træffes på baggrund af oversigten?
• Hvilke forhold skal oversigten synliggøre?
• Hvilke data er nødvendige for at synliggøre ovenstående forhold?

Ofte indsamles der en række data og optegnes billeder, som reelt ikke bruges til at træffe de aktuelle beslutninger.

Den øverste ledelse har f.eks. behov for at foretage et balanceret valg af projekter på baggrund af strategisk betydning, udbyttet og risiko.

Herunder er vist to eksempler på porteføljeoversigter, som udmærket kan kombineres.

1. Portefølje med angivelse af faresignaler
Denne type oversigt er en grafisk projektliste, som fokuserer på vigtige faresignaler. Denne type oversigt anvendes ofte i leverancesitua-tionen, da oversigten ikke angiver vigtighed eller betydning.

Princippet er en projektliste med lyssignaler på de vigtige parametre: Terminsoverholdelse, ressourcer og risiko. Grøn angiver ingen problemer, gul betyder problemer under opsejling, og rød er problemer til op over begge ører.

2. Klassisk porteføljeoversigt
Det klassiske billede af porteføljen, som muliggør en balanceret vurdering ud fra projekternes betydning, omkostningsniveauet (cirklernes størrelse) og projekternes risikoprofil. Denne oversigt anvendes ofte af topledelsen og kan optegnes ud fra oplysningerne i projektlisten.

Cirklernes areal afgøres af det enkelte projekts ressourceforbrug. Farven angiver terminsoverholdelsen. I cirklen kan teksten angive projektnummer, fase, initialer på projektleder osv.

Formål

"Projektnøgletal" udfyldes for at:

• Samle de væsentligste nøgletal på et dokument.
• Kunne se en løbende udvikling i projektets nøgletal.
• Give styregruppen mulighed for at sammenligne projekter på udvalgte nøgletal.
• Skabe mulighed for en samlet ressourceprioritering.
• Samle data om projektets udvikling til erfaringsopsamling.

Fremgangsmåde

De vigtigste nøgletal samles på én side, så der skabes overblik over projektets udvikling og historik. En slags projekt scorecard. Skemaet er opbygget sådan, at det til enhver tid viser projektets status i forhold til planen og budgettet. Nøgletallene omfatter terminer, ressourceforbrug, indikatorer for de ønskede resultater, projektets betydning og risiko.

Skemaet følger projektet i hele projektets livscyklus og kan ligge på organisationens projektportal. Inden Gate 1 udfylder projektlederen kolonnen under "G1". Frem mod den endelige projektkontrakt forfines estimaterne. Efter den endelige beslutning om igangsættelse (i dette tilfælde Gate 2) indføres de aktuelle tal i skemaet under "G2".

De ajourførte skemaer fremsendes til styregruppen som input til samtlige beslutningsmøder. På styregruppemøderne defineres projektets vigtighed, som indføres i skemaet. På den måde findes der altid en ajourført vurdering af de enkelte projekters betydning i projektporteføljen.

Tallene fra dette skema kan samles til en samlet oversigt, der angiver porteføljens forretningsmæssige værdi.

For at sikre overblik er det nødvendigt at begrænse antallet af informationer.
Der er en tendens til, at projektets vigtighed og risikotal bliver gentagelser af de tidligere vurderinger. Det er vigtigt, at der foretages en reel vurdering hver gang.

Beregning af porteføljens værdi

På baggrund af nøgletalsskemaerne fra samtlige projekter er det muligt f.eks. kvartalsvis at foretage en sammentælling af den sidste aktuelle søjle i nøgletalsskemaerne.

Dette kunne gøres i skemaet herunder. Dette skema vil så angive projektporteføljens samlede værdi. Dette kræver dog, at samtlige projekter angiver samme type succeskriterier, f.eks. merafsætning de næste tre år, besparelse, ændring i dækningsbidrag osv. Det vil også være muligt at udregne den samlede pay back tid for porteføljen.

Det kan have stor værdi at kunne følge udviklingen i porteføljens samlede værdi. Tænk hvis den falder med stigende projektmængde!

Formål

Analysen "Risikotal" eller "Sundhedscheck", som det også tit kaldes, udfyldes for at:

• Vurdere projektets risiko på en standardiseret måde, så risikoen kan sammenlignes med andre projekter.
• Vurdere projektets risiko på forskellige tidspunkter i projektforløbet.
• Skabe fokus på de usikre områder i projektet.
• Skabe grundlag for en prioritering af projekterne, så projektporteføljen sammensættes på en balanceret måde.

Fremgangsmåde

En ensartet måde at opgøre projekternes risiko på.
Nogle taler om projektets ”sundhed” eller sundhedskontrol. Men så er skalaen vendt.

Flere har gavn af risikotallet:

• Produktkomiteen bruger risikotallet til porteføljeledelse og prioritering af de enkelte projekter.
• Projektlederen bruger analysen til planlægning af næste projektfase.
• Analysen indikerer, hvor risikomomenterne er i projektet – hvor projektlederen skal have sit fokus.

Når en projektfase er ved at være afsluttet, og der foretages en evaluering af forløbet, udfyldes skemaet i projektgruppen. Risikomomenterne diskuteres, sådan at hele projektgruppen har en fælles opfattelse af, hvad risikomomenterne er i den kommende fase. På baggrund af disse risici planlægges næste projektfase på en sådan måde, at risici minimeres.

Skemaet "Risikotal" udfyldes på følgende måde: Skemaet har en række udsagn, som er væsentlige for den pågældende projekttype. Ud for hvert udsagn angives et antal point.

For hvert afsnit udregnes totalen, som divideres med 10. Totalerne for de enkelte afsnit overføres til side 1 i skemaet. Totalerne for de forskellige afsnit summeres endeligt på side 1.

Der er en tendens til, at scoringen bliver gentagelser af de tidligere vurderinger. Det er vigtigt, at der foretages en reel vurdering hver gang.

Formål

Skemaet "Strategisk fit" udfyldes for at:

• Give produktkomiteen/styregruppen mulighed for at prioritere projekterne ud fra forretningsmæssige og strategiske overvejelser.
• Skabe mulighed for at sammenligne og prioritere projekter.
• Skabe mulighed for vurdere, om projektet er forretningsmæssigt interessant hen gennem hele projektforløbet.

Brug

Der foretages en vurdering af projektets ”strategiske fit” på baggrund af en række udsagn. Disse udsagn fokuserer på det udbytte, som ønskes af projektet. Dette kan være strategisk, politisk eller forretningsmæssigt udbytte.

Produktkomiteen/styregruppen bruger skemaet til porteføljeledelse og prioritering af de enkelte projekter.

Fremgangsmåde

• Under produktkomité-/styregruppemødet vurderes projektets forretningsmæssige/politiske vigtighed.
  Er dette projekt stadig interessant?
• Drøftelsen kan tage udgangspunkt i det skema, der er udfyldt. Er der sket ændringer i de markedsmæssige/ strategiske forhold siden sidste møde? Ændringerne kan skyldes projektgruppens indmeldinger på skemaet: "Projektnøgletal". Hvis der er ændringer, ajourføres skemaet.
• The analysis indicates the risk factors in the project the project manager must have this focus.
• Skemaet udfyldes ved at vurdere de forskellige udsagn og vurdere projektets betydning for disse udsagn. Har projektet stor indflydelse, er scoren høj (5) – er projektets indflydelse lav, er scoren lav (1). Til sidst summeres tallene, og projektets vigtighed overføres til skemaet "Projektnøgletal" og "Projektlisten".
• Vedlagte eksempel stammer fra produktudvikling. Er der tale om organisatorisk forandringsprojekter, vil udsagnene omhandle den ønskede effekt, f.eks. besparelser, større fleksibilitet, bedre kundetilfredshed, kortere gennemløbs-tider osv. Projekter i politiske organisationer skal vurderes ud fra udsagn, der understøtter de politiske mål og programerklæringer.
• Projektets vigtighed udfyldes af styregruppen eller produktkomitéen (produktkomitéens sekretær).

Det er afgørende, at der vælges relevante parametre, når udsagnene formuleres. Det er vigtigt, at kriterierne på dette skema kan genfindes i projekternes succeskriterier, da de bør beskrive, hvad man ønsker at opnå med projektet.

Formål

Projektauditering gennemføres for at vurdere, om organisationen gennemfører projekterne på den måde, som er foreskrevet i projektledelsesmodellen og projektmodellen.

Formålet er at forbedre projektgennemførelsen, så den er i overensstemmelse med modellen eller at justere modellen, der hvor den ikke er hensigtsmæssig.

Fremgangsmåde

Projektauditering gennemføres af programledelsen, projektkommitéen, projektchefen eller styregruppen. Ofte er det projektkontoret, der står for den praktiske gennemførelse.

Auditeringen går ud på at kontrollere, at projekter gennemføres som foreskrevet. Det betyder, at det er en forudsætning, at projektprocessen er beskrevet i en projektmodel – ellers er der intet at auditere!

Auditeringen foregår på den måde, at projektlederen indkaldes til et interview, hvor projektet gennemgås. Det vurderes, om møder er afholdt som planlagt, om planen følges, om administrative rutiner følges, f.eks. er interessentanalysen udarbejdet, er der foretaget en risikoanalyse, er der referater fra møderne osv.

Der kan også være tale om at gennemføre interview af projektdeltagere eller at bede dem om at udfylde et skema, der svarer til Sundhedskontrollen (se dette værktøj).

På baggrund af resultatet vil den enkelte projektleder få feedback om sin projektledelse. Det totale billede fra samtlige projekter vil give projektchefen feedback om, hvor projektarbejdsformen bør professionaliseres.

Pas på det ikke kommer til at virke som kontrol – idéen er organisatorisk læring.

Det er uetisk at måle projektlederne op imod standarder, de ikke er gjort bekendt med eller trænet i. Auditering forudsætter derfor en beskrevet projektmodel, og at projektlederne er trænet i den, og at ledelsen selv følger den.

Formål

Projektmodellen har til formål at sikre kvaliteten i projekternes produkt. Den giver et fælles sprog og begrebsapparat for organisationen mht. projektgennemførelsen. Modellen definerer en projektproces.

Projektledelsesmodellen skal sikre kvaliteten af ledelsesaktiviteterne i projekterne.

Fremgangsmåde

Der er forskel på en "projektmodel" og en "projektledelsesmodel"

Projektmodellen styrer kvaliteten gennem standardisering af metoder, værktøjer osv. i løsningen af bestemte projekttyper og fokuserer derfor typisk på forløb/metoder mv. inden for en specifik faglig disciplin, dvs. særlig projekttype.

Projektmodellen består af:
Projektets faser
Faglige værktøjer, f.eks. skabeloner for testplaner, beskrivelse af testmetoder, skabeloner for statistiske standarder. Beskrivelse af faglige processer og arbejdsgange.

Projektledelsesmodellen sikrer "kvaliteten af projektledelsen". Fokus er derfor typisk på krav til projektorganisering, roller, ansvar, beslutningspunkter, ledelsesrapportering o.lign.

Projektledelsesmodellen består af:

• Projektets ledelsesfaser
• Beslutningspunkter for styregruppen eller programledelsen
• Ledelsesværktøjer, f.eks. projektbeskrivelse, skabelon for plan, risikoanalyse, interessentanalyse
• Principper for organisering og rollefordeling
• Principper for opdeling i indsatsområder

Start med at definere de projekttyper, der gennemføres i organisationen. Disse projekttyper er grundlaget for en beskrivelse af projektfremgangsmåden. Der kan være forskellige krav til de forskellige projekttyper, men det er hensigtsmæssigt at have én overordnet generisk projektledelsesmodel.

Der kan være forskel på de forskellige projektfremgangsmåder og deres krav til:

• Start af projekt, hovedmilepæle i projekterne og afslutning af projekter
• Beslutningspunkter/-faser
• Indsatsområder
• Krav til rapportering
• Ressourcetildeling og budgettering
• Hvem skal sidde i styregruppen?

Der er flere grunde til, at det er hensigtsmæssigt med en fælles projektledelsesmodel og et fælles metodeapparat:

• Hvis ledelsen skal kunne følge fremdriften i porteføljen, skal projekterne være sammenlignelige.
• Det er vigtigt med et fælles sprog i organisationen, så alle ved, hvad der forstås med ”et projekt”, målsætningen, designfasen, risikoanalysen osv.
• Det er vigtigt med ensartede skabeloner for dokumentation, så projektledere ikke hver gang skal opfinde endnu en dyb tallerken.
• Metodekendskab skaber kvalitet i projekterne.

Inden for denne overordnede model kan der være variationer mellem de forskellige projekttyper. Dette skaber ofte lidt begrebsforvirring. Derfor er det vigtigt at skelne mellem en projektledelsesmodel og projektmodellen for de enkelte projekttyper.

Beskrivelse af projektledelsesmodellen/projektmodellen
Vedlagt findes et skema, som kan anvendes til beskrivelse af modellerne.

• Først gives fasernes navne: Idéfase, analysefase osv.
• Dernæst beskrives hovedindholdet i de enkelte faser.
• Resultatet af den enkelte fase beskrives, f.eks. målsætning foreligger, plan foreligger.
• De nødvendige beslutninger for hver fase beskrives, f.eks. budget godkendt osv.
• Endeligt kan det beskrives, hvilke værktøjer der skal anvendes ledelsesmæssigt og fagligt. De ledelsesmæssige værktøjer vil være generelle for samtlige projekter, de faglige værktøjer vil være afhængige af projekttypen. Det kan desuden angives, hvilke værktøjer der er obligatoriske, og hvilke der kan anvendes efter behov – er til inspiration for projektlederen.

Formål

• At definere aftalen mellem styregruppen og projektlederen.
• At definere, hvad projektgruppen skal levere til aftalte tidspunkter.
• At definere de ressourcer (penge og tid), som er afsat til projektet.
• At definere ansvars- og rollefordelingen i projektet.
• At definere de overordnede tidsmæssige rammer for projektet.

Projektbeskrivelsen definerer de tre hjørner i projekttrekanten: kvaliteten af leverancerne, tiden og ressourcerne.

Fremgangsmåde

Normalt vil styregruppen eller opdragsgiver komme med et overordnet udkast eller ønsker til leverancer og tidsfrist. Måske er det blot problemstillingen eller formålet, der er erkendt. Der er også ofte en budgetramme.

Det er så projektlederen og centrale projektdeltageres opgave at analysere, hvordan disse ønsker eller mål kan opfyldes. Derefter udarbejder projektgruppen et forslag til projektbeskrivelse, som så skal forhandles med styregruppen eller projektejer.

Det er vigtigt, at projektbeskrivelsen udarbejdes i projektgruppen eller blandt de centrale personer i projektgruppen, da den enkelte skal have ejerskab og føle sig forpligtet af aftalen.

Når der er opnået enighed om kontrakten, er det den gældende aftale mellem projektejer og projektgruppen. Aftalen er gensidig og kan ikke ændres uden begge parters medvirken.

Det er projektleders ansvar, at projektkontrakten er dækkende og opdateret hele tiden.

Vedlagt findes to eksempler på en sådan projektbeskrivelse/ kontrakt. Det første eksempel angiver de nødvendige punkter, som skal beskrives i en projektbeskrivelse.

Det andet eksempel stammer fra en konkret virksomhed. Her er beskrivelserne så omfattende, at kontrakten blot er en forside til det samlede dokument, der kan være på mange sider. Kontrakten anvendes som forside og indholdsfortegnelse for de dokumenter, der skal godkendes af styregruppen. Kontrakten underskrives af projektleder og styregruppens formand.

Formål

Fremgangsmåde

Idébeskrivelsen udfyldes ved behovserkendelsen og idéundfangelsen.

Skemaets disposition angiver minimumskravene til en god idé. Allerede ved udfyldelsen af skemaet vil der ske en sortering, idet der reelt ikke er en produktidé, hvis ikke skemaets seks punkter kan beskrives.

Øverst på skemaet noteres kundegruppe(r). Det er vigtigt, fordi en idés værdi er afhængig af, hvilken kundegruppe den er tiltænkt.

Beskrivelse af produktidéen
Her beskrives kort: hvad er "det"?, hvad gør "den"?, hvorfor skal den kunne "det"?

Beskrivelse af markedet, kunderne og produktets anvendelse
Hvem er kunderne? Er markedet alle af denne type kunder? Er markedet Danmark eller Europa? Hvordan vil denne kundegruppe anvende idéen? Osv.

Tekniske forhold
Her beskrives kort, om det er noget, vi har i forvejen. Hvis ikke vi kender teknologien, hvordan skal vi så løse problemet? Er der et specielt princip i idéen? Er der kritiske specifikationskrav (f.eks. "skal kunne tåle 85 grader C")?

Hvordan er produktet bedre end eksisterende løsninger, og hvordan adskiller det sig fra konkurrerende produkter?
Den nye produktidé konkurrerer ikke kun med produkter, men også med eksisterende løsninger. Det skal derfor beskrives, hvordan idéen er bedre. Det er ikke nok at løse et problem for kunden. Det skal løses bedre, end konkurrenterne gør det.

Hvilket udbytte får kundegruppen af dette nye produkt i forhold til kendte løsninger?
Hvad betyder de fordele, der er nævnt i punkt 4 for kunden? Hvad er udbyttet for kunden? Hvis der er flere kundegrupper, hvad er så udbyttet i de forskellige kundegrupper?

Hvorfor skal vi være først? Er vi de bedste til "det"? Er det en god forretning?
Det er ikke nok at løse et problem til kundens fulde tilfredshed, vi skal også kunne tjene penge på "det".
Vedlagt findes to eksempler på idébeskrivelser. Det første eksempel stammer fra en idébank i en virksomheds produktudviklingsafdeling. Det andet stammer fra et amts beskrivelse af projektidéer til interne ændringsprojekter.